Unidade de Coordenação Setorial: gestão do conhecimento e coordenação informacional no planejamento governamental
Resumo executivo
A Unidade de Coordenação Setorial — UCS é uma prática de gestão do conhecimento e coordenação informacional desenvolvida pela Subsecretaria de Planejamento da Secretaria de Planejamento, Governança e Gestão do Estado do Rio Grande do Sul. Sua finalidade é conectar o órgão central de planejamento às secretarias responsáveis pela execução das políticas públicas, por meio de uma rede descentralizada de Analistas de Planejamento e Orçamento que atuam como referências técnicas setoriais.
A prática foi estruturada para enfrentar um problema recorrente na administração pública: a existência de profundas assimetrias de informação, capacidade técnica e maturidade institucional entre os diferentes órgãos governamentais. Antes da consolidação da UCS, informações estratégicas sobre projetos, orçamento, metas, riscos e processos de execução frequentemente permaneciam fragmentadas entre áreas administrativas, financeiras e finalísticas, dificultando sua transformação em conhecimento útil para a tomada de decisão. Em algumas secretarias, a memória dos processos concentrava-se em poucos servidores, criando riscos de descontinuidade, perda de conhecimento e paralisação diante da rotatividade de gestores e equipes.
A UCS atua para reduzir essas assimetrias e organizar um fluxo permanente de informações entre o centro de governo e os órgãos executores. Todos os analistas permanecem vinculados à Subsecretaria de Planejamento, preservando a conexão técnica com o órgão central, e acompanham diretamente uma ou mais secretarias finalísticas. A presença física pode ocorrer tanto nas secretarias atendidas quanto na sala própria da Unidade, conforme a estrutura disponível e as necessidades de cada órgão. O elemento essencial do modelo não é a localização do servidor, mas sua inserção continuada nos fluxos de informação, planejamento e decisão da secretaria apoiada.
As demandas podem surgir dos gabinetes da Subsecretaria de Planejamento, dos departamentos técnicos, das próprias secretarias finalísticas ou do monitoramento realizado pelos analistas. A partir desse contato, o APO setorial identifica o problema, organiza as informações necessárias, verifica sua compatibilidade com os instrumentos de planejamento e orçamento, articula os atores envolvidos e acompanha os encaminhamentos até a solução ou o escalonamento da questão.
A prática opera em rede. Semanalmente, a equipe realiza uma reunião de alinhamento com aproximadamente três horas de duração, na qual são compartilhadas informações sobre as secretarias atendidas, demandas estratégicas da Subsecretaria, riscos identificados, soluções encontradas e temas que exigem tratamento transversal. Esse rito permite que o conhecimento produzido em uma secretaria não permaneça isolado, favorecendo o aprendizado coletivo, a uniformização de entendimentos e a circulação de boas práticas entre os analistas.
Quando uma situação não pode ser solucionada diretamente no órgão atendido, o caso é levado à coordenação da UCS e, quando necessário, à subsecretária de Planejamento. Esse fluxo de escalonamento reduz o risco de que problemas relevantes permaneçam restritos a uma unidade administrativa sem visibilidade ou capacidade de decisão. Ao mesmo tempo, permite que o órgão central receba informações contextualizadas sobre as dificuldades reais de execução das políticas públicas.
A UCS não depende de plataforma tecnológica exclusiva. Os analistas utilizam os sistemas corporativos, bases de dados e instrumentos já empregados pelo Estado. A inovação está na criação de uma infraestrutura humana e institucional capaz de interpretar, conectar e utilizar informações dispersas para apoiar decisões. O conhecimento técnico dos instrumentos de planejamento e orçamento é combinado com o conhecimento contextual adquirido no acompanhamento das secretarias, produzindo uma visão integrada que dificilmente seria alcançada por uma unidade exclusivamente centralizada ou por equipes isoladas nos órgãos finalísticos.
Criada em 2022 e ampliada de forma significativa em 2025, a UCS passou a atender 18 das 20 secretarias finalísticas da Administração Direta estadual. Essa expansão aumentou a capilaridade do planejamento governamental e fortaleceu a capacidade de acompanhar projetos, metas e recursos em diferentes áreas de política pública.
Entre as aplicações da prática está o apoio à governança do Fundo do Plano Rio Grande — FUNRIGS, responsável pelo financiamento de projetos de reconstrução e resiliência após os eventos climáticos de 2024. Os analistas setoriais contribuem com informações sobre a capacidade de execução das secretarias, o estágio dos projetos, riscos, pendências e necessidades de ajuste. No último ano, a rede participou de todas as reuniões técnicas relacionadas ao Fundo, apoiando a preparação de decisões e o acompanhamento continuado da carteira de investimentos.
A UCS também atua no assessoramento para formulação de projetos de captação de recursos externos, como Emendas Parlamentares estaduais e federais, e acompanhamento da Consulta Popular, política de participação cidadã por meio da qual a população define prioridades regionais de investimento. O monitoramento busca evitar que demandas escolhidas democraticamente percam prioridade durante a execução por causa da fragmentação institucional, do baixo valor individual dos projetos ou de entraves administrativos. A expansão da rede em 2025 ampliou a capacidade de articulação com as secretarias executoras e de acompanhamento das pendências.
Os impactos da prática incluem a redução de assimetrias de informação, a preservação da memória institucional, a continuidade administrativa, a antecipação de riscos, a melhoria da comunicação entre áreas e o fortalecimento do uso de evidências na tomada de decisão. Ao atuar simultaneamente junto ao órgão central e às secretarias finalísticas, os analistas ajudam a transformar informações dispersas em conhecimento acionável, capaz de orientar projetos, decisões orçamentárias e entregas públicas.
A sustentabilidade da UCS decorre de sua integração à estrutura permanente da Subsecretaria de Planejamento, do uso de servidores de carreira, da utilização de sistemas já existentes e da manutenção de rotinas regulares de coordenação. O modelo apresenta baixo custo incremental e pode ser ampliado gradualmente conforme a disponibilidade de equipes técnicas.
A prática também possui elevado potencial de replicação. Outros governos podem adaptar o modelo mediante a criação de uma unidade central de coordenação, a definição de analistas responsáveis por órgãos setoriais, o estabelecimento de reuniões periódicas, fluxos de escalonamento e instrumentos de compartilhamento de informações. Mais do que uma estrutura de apoio administrativo, a UCS demonstra que a gestão pública pode fortalecer sua capacidade de entrega ao tratar informação, conhecimento e memória institucional como recursos estratégicos de governo.
Motivação e Justificativa
A Unidade de Coordenação Setorial — UCS surgiu em resposta a um desafio estrutural do planejamento governamental: a necessidade de articular diretrizes formuladas pelo órgão central com realidades institucionais muito diferentes nas secretarias responsáveis pela execução das políticas públicas.
Embora os órgãos do Poder Executivo integrem uma mesma estrutura governamental e utilizem instrumentos comuns, como o Plano Plurianual, a Lei Orçamentária Anual e os sistemas estaduais de monitoramento, suas capacidades de planejamento, organização da informação e acompanhamento da execução não são homogêneas. Algumas secretarias possuem equipes consolidadas, rotinas institucionalizadas e uso sistemático de dados. Outras apresentam estruturas reduzidas, funções de planejamento dispersas, equipes sobrecarregadas ou forte dependência de poucos servidores detentores do conhecimento técnico e processual.
Essa assimetria produzia dificuldades que não podiam ser resolvidas apenas por normas, sistemas corporativos ou orientações gerais. Informações sobre projetos, metas, recursos, riscos e entraves de execução permaneciam frequentemente fragmentadas entre gabinetes, áreas finalísticas, setores administrativos, unidades financeiras e o órgão central de planejamento. A inexistência de um interlocutor técnico com conhecimento simultâneo das diretrizes centrais e da realidade cotidiana da secretaria dificultava a circulação dessas informações e sua transformação em conhecimento útil para a tomada de decisão.
Em ambientes menos estruturados, a função planejamento tendia a ser percebida como uma obrigação burocrática associada ao preenchimento de sistemas e ao cumprimento de prazos. As urgências operacionais ocupavam o espaço destinado à análise estratégica, levando as equipes a atuar predominantemente de forma reativa. Problemas eram enfrentados apenas quando já haviam produzido atrasos, devoluções processuais, incompatibilidades orçamentárias ou riscos para a execução das entregas. Nesse contexto, o planejamento encontrava dificuldade para atuar de forma preventiva, identificando obstáculos, organizando prioridades e ajustando rotas antes que as falhas se consolidassem.
Outro problema relevante era a personalização do conhecimento. Em diferentes órgãos, informações essenciais sobre procedimentos, decisões anteriores, relações institucionais e caminhos administrativos permaneciam concentradas em determinados servidores. A experiência acumulada por essas pessoas permitia que as atividades continuassem funcionando, mas criava uma dependência institucional: afastamentos, aposentadorias, mudanças de equipe ou substituições de gestores podiam provocar perda de memória, interrupção de fluxos e reconstrução lenta de conhecimentos já produzidos.
A rotatividade dos cargos de gestão ampliava esse risco. A cada transição, novos dirigentes e equipes precisavam compreender instrumentos de planejamento, projetos em andamento, restrições orçamentárias e compromissos assumidos anteriormente. Sem mecanismos permanentes de preservação e circulação da informação, a curva de aprendizagem das novas gestões podia comprometer a continuidade das políticas públicas e deslocar novamente a atuação para a resolução de urgências.
O órgão central também enfrentava limitações. A distância em relação à rotina das secretarias dificultava a compreensão tempestiva das condições concretas de execução. Sistemas e relatórios permitiam conhecer valores, metas e situações formais, mas nem sempre registravam as barreiras organizacionais, as dificuldades de articulação, a insuficiência de equipes ou os riscos percebidos pelos profissionais diretamente envolvidos nos projetos. Como consequência, poderiam surgir diferenças entre as expectativas formuladas centralmente e a capacidade real de implementação dos órgãos executores.
A necessidade de superar essa fragmentação tornou-se ainda mais evidente diante de problemas públicos complexos, que exigem ação transversal e coordenação entre múltiplas áreas. Os eventos climáticos extremos de 2024 intensificaram esse desafio ao impor ao Estado uma agenda de reconstrução com elevado volume de recursos, multiplicidade de projetos, urgência social e necessidade de rigor técnico. A governança do FUNRIGS exigiu informações atualizadas sobre a capacidade de execução das secretarias, a maturidade dos projetos, os riscos existentes e a necessidade de ajustes ou redirecionamentos.
Situação semelhante ocorre em políticas e instrumentos que envolvem execução descentralizada, articulação territorial ou múltiplos atores, como a Consulta Popular, as emendas parlamentares e a captação de recursos federais. Nessas frentes, a existência de recursos ou de uma decisão formal não garante, por si só, que a entrega se concretize. Demandas socialmente relevantes podem perder prioridade, enfrentar entraves de enquadramento, permanecer dispersas entre áreas ou deixar de avançar por falta de acompanhamento continuado.
Ao mesmo tempo, a existência de uma carreira especializada de Analistas de Planejamento e Orçamento representava uma oportunidade institucional. Esses profissionais reuniam conhecimentos transversais sobre planejamento, orçamento, monitoramento, projetos e uso de dados, mas sua atuação exclusivamente centralizada não permitiria captar integralmente as necessidades e os conhecimentos tácitos presentes nas secretarias. A aproximação entre esses dois espaços — órgão central e unidades executoras — poderia converter a informação dispersa em inteligência institucional, preservar conhecimentos e fortalecer a capacidade de resposta do governo.
A UCS começou a ser estruturada em 2022 para ocupar esse espaço de conexão. Sua concepção partiu do entendimento de que não bastava transmitir orientações às secretarias: era necessário construir uma rede permanente de referências técnicas, capaz de compreender os contextos setoriais, traduzir diretrizes, compartilhar informações, antecipar riscos e levar ao centro do governo uma visão qualificada da execução.
A expansão da Unidade em 2025, com a entrada de novos analistas e a ampliação da cobertura das secretarias finalísticas, respondeu à confirmação de que o problema era transversal e não restrito a órgãos específicos. A iniciativa, portanto, não nasceu como projeto isolado ou solução eventual. Ela decorre de uma necessidade contínua de fortalecer a gestão da informação, a memória institucional e a coordenação intragovernamental como condições para que o planejamento público se converta em decisões consistentes e políticas efetivamente executadas.
- 16 - Paz, justiça e instituições eficazes
- 17 - Parcerias e meios de implementação
A Unidade de Coordenação Setorial — UCS qualifica-se como boa prática por enfrentar um problema estrutural da administração pública por meio de uma solução institucional contínua, integrada e adaptável. Sua inovação não reside na criação de um sistema tecnológico isolado, mas na organização de uma infraestrutura humana e informacional capaz de conectar o órgão central de planejamento às secretarias responsáveis pela execução das políticas públicas.
Em estruturas administrativas tradicionais, a relação entre o órgão central e os órgãos finalísticos tende a ocorrer por meio de orientações gerais, solicitações formais, sistemas corporativos e cobranças periódicas. Esse modelo permite transmitir regras e acompanhar indicadores, mas nem sempre é suficiente para compreender as dificuldades concretas de execução, os conhecimentos tácitos acumulados pelas equipes, as barreiras organizacionais e os riscos que não aparecem nos registros formais. A UCS introduz uma camada intermediária e permanente de coordenação, formada por Analistas de Planejamento e Orçamento que permanecem vinculados tecnicamente à Subsecretaria de Planejamento e, simultaneamente, atuam como referências para as secretarias finalísticas.
Essa dupla inserção constitui o principal diferencial da prática. O analista não atua exclusivamente a partir do órgão central, distante da execução, nem é absorvido integralmente pela rotina do órgão atendido. Sua posição permite combinar conhecimento transversal sobre planejamento, orçamento, monitoramento e gestão de projetos com conhecimento específico sobre a estrutura, os processos, as equipes e as limitações da secretaria apoiada. O resultado é uma mediação qualificada entre diretrizes centrais e condições reais de implementação.
A prática também se diferencia por tratar a informação como um fluxo de mão dupla. As secretarias recebem orientação contextualizada para interpretar e aplicar os instrumentos de planejamento e orçamento, enquanto a Subsecretaria de Planejamento passa a receber informações mais completas sobre riscos, gargalos, capacidades executoras e necessidades de articulação. A UCS não apenas transmite demandas: organiza informações, identifica relações entre problemas, traduz linguagens técnicas, conecta atores e acompanha os encaminhamentos até sua solução ou escalonamento.
Outro elemento inovador é o funcionamento em rede. Os analistas não operam como consultores isolados em suas respectivas secretarias. A equipe realiza reuniões semanais de alinhamento, com aproximadamente três horas de duração, nas quais são compartilhadas situações observadas nos órgãos atendidos, demandas estratégicas da Subsecretaria, interpretações técnicas, riscos e soluções encontradas. Esse rito transforma experiências individuais em aprendizado coletivo e permite que conhecimentos produzidos em uma área sejam aproveitados em outras.
A rede reduz a dependência de relações pessoais e evita que o conhecimento permaneça restrito a determinados servidores ou unidades administrativas. Quando uma solução desenvolvida em uma secretaria pode ser útil em outro contexto, ela circula entre os analistas. Quando um problema ultrapassa a capacidade de resolução do órgão atendido, ele é encaminhado à coordenação da UCS e, se necessário, à subsecretária de Planejamento. Esse fluxo oferece visibilidade institucional a dificuldades que, em estruturas fragmentadas, poderiam permanecer sem tratamento adequado.
A UCS também se diferencia pela combinação entre padronização e flexibilidade. A prática possui elementos comuns — vinculação ao órgão central, referências setoriais, reuniões periódicas, articulação transversal e fluxo de escalonamento —, mas não impõe o mesmo conjunto de atividades a todas as secretarias. Os órgãos possuem diferentes níveis de maturidade institucional, estruturas administrativas e necessidades. Em ambientes mais organizados, o APO pode concentrar-se em análise de dados, monitoramento e apoio estratégico. Em secretarias com menor capacidade instalada, sua atuação pode incluir a organização de fluxos, a aproximação entre áreas e a criação de rotinas mínimas de planejamento.
Essa capacidade de adaptação não significa improvisação. O modelo preserva um propósito comum: assegurar que informações relevantes sejam identificadas, interpretadas, compartilhadas e utilizadas na tomada de decisão. A prática ajusta sua forma de atuação sem perder sua identidade institucional.
Outro diferencial é a orientação preventiva. Em vez de atuar apenas quando um problema já comprometeu a execução, a UCS busca antecipar riscos, identificar incompatibilidades, verificar a capacidade executora dos órgãos e promover articulações antes que atrasos e retrabalhos se consolidem. Essa abordagem pode ser observada no apoio à governança do FUNRIGS, no acompanhamento da Consulta Popular, na captação de recursos federais e na transformação de evidências em programação orçamentária específica.
A inovação da UCS também está relacionada à utilização qualificada de recursos já existentes. A prática não depende de plataforma exclusiva, aquisição de tecnologia proprietária ou criação de estruturas paralelas. Os analistas utilizam sistemas, bases de dados e instrumentos corporativos do Estado, acrescentando a eles uma camada de interpretação, contextualização e coordenação. Isso reduz custos de implementação e favorece sua sustentabilidade.
Criada em 2022 e ampliada de forma significativa em 2025, a UCS passou a atender 18 das 20 secretarias finalísticas da Administração Direta. A expansão demonstra que a prática não se limita a uma experiência pontual ou a um projeto piloto, mas responde a uma necessidade transversal reconhecida institucionalmente. Sua continuidade é sustentada por servidores de carreira, coordenação permanente e inserção na estrutura da Subsecretaria de Planejamento.
A prática apresenta ainda elevado potencial de replicação. Outros governos podem adaptar o modelo sem reproduzir integralmente a estrutura administrativa do Rio Grande do Sul. Os componentes essenciais são a existência de uma unidade central de coordenação, a definição de referências técnicas para os órgãos executores, a manutenção de espaços regulares de compartilhamento de conhecimento, o estabelecimento de fluxos de escalonamento e o acesso às informações de planejamento e execução.
Assim, a UCS diferencia-se de iniciativas isoladas porque reúne propósito institucional, continuidade, alcance transversal, baixo custo incremental e capacidade de aprendizagem. Mais do que alocar servidores em diferentes órgãos, a prática organiza uma rede de inteligência institucional que preserva memória, reduz assimetrias, antecipa riscos e transforma informações dispersas em conhecimento útil para a gestão e para a execução das políticas públicas.
Contexto e Alcance
Ente público: Estado do Rio Grande do Sul.
Órgão responsável: Secretaria de Planejamento, Governança e Gestão — SPGG.
Unidade responsável: Subsecretaria de Planejamento — SUPLAN.
Setor responsável pela criação, coordenação e manutenção da prática: Unidade de Coordenação Setorial — UCS.
A boa prática foi concebida e é mantida no âmbito da Subsecretaria de Planejamento da SPGG, por meio da Unidade de Coordenação Setorial. A UCS é responsável pela coordenação da rede de Analistas de Planejamento e Orçamento, pela distribuição e acompanhamento das referências setoriais, pela realização das reuniões periódicas de alinhamento, pelo compartilhamento de informações e conhecimentos entre os analistas e pelo escalonamento das demandas que exigem atuação da gestão da SUPLAN.
As secretarias finalísticas do Poder Executivo estadual participam como unidades atendidas e parceiras da prática, fornecendo informações, apresentando demandas e colaborando na implementação dos encaminhamentos, mas a responsabilidade institucional pela governança e continuidade do modelo permanece com a SUPLAN/SPGG, por intermédio da UCS.
O público-alvo direto da prática é formado pelas secretarias finalísticas da Administração Direta do Estado do Rio Grande do Sul e pelas unidades governamentais que dependem de informações qualificadas para o planejamento, a tomada de decisão e o acompanhamento das políticas públicas.
Nas secretarias atendidas, a UCS atua junto aos gabinetes, às áreas de planejamento e gestão, às equipes responsáveis pelas políticas públicas, aos setores administrativos e orçamentário-financeiros e aos gestores de projetos, metas e recursos governamentais.
Também integram o público-alvo os departamentos e o Gabinete da Subsecretaria de Planejamento, a alta gestão da Secretaria de Planejamento, Governança e Gestão e o Gabinete do Governador. Essas instâncias recorrem à rede de Analistas de Planejamento e Orçamento para obter informações contextualizadas sobre a situação das secretarias, o andamento de projetos, os riscos de execução, os gargalos institucionais e as providências necessárias para viabilizar entregas governamentais.
Conforme a natureza da demanda, também são públicos interessados outros órgãos centrais, entidades da Administração Indireta e instâncias colegiadas que necessitam de articulação com as secretarias finalísticas ou de informações produzidas e qualificadas pela rede setorial.
O público-alvo direto da prática é formado pelas secretarias finalísticas da Administração Direta do Estado do Rio Grande do Sul e pelas unidades governamentais que dependem de informações qualificadas para o planejamento, a tomada de decisão e o acompanhamento das políticas públicas.
Nas secretarias atendidas, a UCS atua junto aos gabinetes, às áreas de planejamento e gestão, às equipes responsáveis pelas políticas públicas, aos setores administrativos e orçamentário-financeiros e aos gestores de projetos, metas e recursos governamentais.
Também integram o público-alvo os departamentos e o Gabinete da Subsecretaria de Planejamento, a alta gestão da Secretaria de Planejamento, Governança e Gestão e o Gabinete do Governador. Essas instâncias recorrem à rede de Analistas de Planejamento e Orçamento para obter informações contextualizadas sobre a situação das secretarias, o andamento de projetos, os riscos de execução, os gargalos institucionais e as providências necessárias para viabilizar entregas governamentais.
Conforme a natureza da demanda, também são públicos interessados outros órgãos centrais, entidades da Administração Indireta e instâncias colegiadas que necessitam de articulação com as secretarias finalísticas ou de informações produzidas e qualificadas pela rede setorial.
Porto Alegre, Rio Grande do Sul, com operação em âmbito estadual. A Unidade de Coordenação Setorial está sediada na Subsecretaria de Planejamento da Secretaria de Planejamento, Governança e Gestão, na capital do Estado, e atua por meio de uma rede de Analistas de Planejamento e Orçamento que atende 18 das 20 secretarias finalísticas da Administração Direta. Embora sua base administrativa esteja localizada em Porto Alegre, a prática apoia políticas, projetos e recursos públicos executados em todas as regiões do Rio Grande do Sul.
Resultados e Impacto
A Unidade de Coordenação Setorial foi criada com o objetivo geral de aproximar o órgão central de planejamento das secretarias responsáveis pela execução das políticas públicas, reduzindo assimetrias de informação e capacidade técnica. A partir desse objetivo geral, foram estabelecidas metas relacionadas à ampliação da cobertura setorial, à coordenação da rede, à qualificação das informações, ao acompanhamento de políticas e projetos estratégicos e à transformação do conhecimento produzido em providências administrativas.
1. Ampliar a presença técnica do planejamento nas secretarias finalísticas.
A UCS começou a ser estruturada em 2022 e foi ampliada de forma significativa em 2025, com o ingresso de novos Analistas de Planejamento e Orçamento. Como resultado, a prática passou de 6 analistas em 7 secretarias para atender 18 das 20 secretarias finalísticas da Administração Direta estadual.
Todos os analistas permanecem lotados na Subsecretaria de Planejamento e atuam como referências técnicas para uma ou mais secretarias. Esse arranjo preserva o vínculo com o órgão central e, simultaneamente, permite o acompanhamento continuado das necessidades, dos projetos e das condições de execução dos órgãos atendidos.
2. Implantar uma rotina permanente de coordenação e compartilhamento de conhecimento.
A prática instituiu reuniões semanais de alinhamento entre a equipe e a coordenação da UCS, com duração aproximada de três horas. Nesses encontros, são discutidas as atividades desenvolvidas nas secretarias, as demandas encaminhadas pela SUPLAN, os riscos identificados, as interpretações técnicas e os encaminhamentos necessários.
Também foi estabelecido um fluxo de escalonamento. Demandas que não podem ser solucionadas diretamente pelo analista junto à secretaria são encaminhadas à coordenação da UCS e, quando necessário, à subsecretária de Planejamento. O resultado foi a criação de um mecanismo regular de circulação de informações e de tratamento institucional de situações que ultrapassam a capacidade de resolução de uma única unidade.
3. Qualificar as informações utilizadas em decisões sobre projetos e recursos estratégicos.
A UCS passou a contribuir com informações sobre capacidade executora, maturidade dos projetos, riscos, pendências e necessidades de articulação entre órgãos. Uma das principais aplicações ocorre na governança do Fundo do Plano Rio Grande — FUNRIGS.
No último ano, os APOs setoriais participaram de 19 reuniões técnicas relacionadas ao Fundo: 10 em 2025 e 9 em 2026. Nessas reuniões, a rede forneceu informações sobre as condições de execução das secretarias e apoiou a análise de projetos, ajustes, reprogramações e possíveis redirecionamentos.
A atuação ocorre no contexto de uma carteira de investimentos autorizados superior a R$ 11 bilhões. Esse valor representa a dimensão fiscal do ambiente acompanhado, e não o montante gerido diretamente pela UCS.
4. Fortalecer o acompanhamento de políticas descentralizadas e de demandas definidas pela população.
A UCS acompanha a Consulta Popular desde 2022. Com a expansão da rede em 2025, aumentou a capacidade de interlocução com as secretarias responsáveis pela execução das demandas escolhidas regionalmente pela população.
A prática passou a oferecer referências setoriais para o acompanhamento de pendências, prazos, dificuldades administrativas e necessidades de articulação. Os registros disponíveis mostram pagamentos relacionados à Consulta Popular de aproximadamente R$ 28,1 milhões em 2023, R$ 41,1 milhões em 2024 e R$ 56,2 milhões em 2025.
A evolução financeira não pode ser atribuída exclusivamente à UCS, pois também depende de fatores orçamentários, administrativos e da maturidade de cada demanda. O resultado diretamente associado à prática foi a ampliação da cobertura e da capacidade de acompanhamento transversal das secretarias executoras.
5. Transformar informações e evidências em providências de planejamento e orçamento.
A atuação da rede produziu resultados em situações concretas. Em parceria com o Departamento de Economia e Estatística, uma APO setorial contribuiu para o uso de dados do sistema prisional e do Cadastro Único em iniciativas voltadas à primeira infância em famílias vinculadas ao sistema penitenciário. O trabalho subsidiou a criação de programação orçamentária específica na Lei Orçamentária Anual de 2025, permitindo maior visibilidade e acompanhamento das ações.
Em outra frente, diante de prazo reduzido e da possibilidade de desistência da área responsável, o apoio técnico de um APO contribuiu para que fosse elaborada e submetida uma proposta de captação de R$ 1,5 milhão para ações esportivas. O resultado alcançado nessa etapa foi a apresentação da proposta dentro do prazo, preservando a possibilidade de obtenção dos recursos.
6. Consolidar a UCS como prática permanente e preparar sua expansão.
A manutenção da lotação dos analistas na SUPLAN, a cobertura de 18 secretarias, as reuniões semanais e o fluxo formal de escalonamento demonstram que a UCS superou a fase inicial de implantação e opera atualmente como prática contínua e em expansão.
Permanecem como metas de aperfeiçoamento a cobertura das secretarias ainda não atendidas, a formalização da Carta de Serviços, a criação de página institucional própria e o desenvolvimento de mecanismos mais padronizados para registrar, mensurar e divulgar as intervenções e os resultados da rede.
A prática já demonstrou capacidade concreta de expansão. Criada em 2022, a UCS foi ampliada significativamente em 2025 e passou a atender 18 das 20 secretarias finalísticas da Administração Direta. O modelo permite incorporar gradualmente novos órgãos, políticas e frentes de atuação sem exigir a criação de sistemas tecnológicos exclusivos ou a reformulação completa da estrutura existente. Sua ampliação ocorre pela designação de referências setoriais, pelo fortalecimento da coordenação central e pela integração dos novos atendimentos às reuniões e aos fluxos já estabelecidos. A mesma arquitetura pode alcançar as secretarias ainda não atendidas, entidades da Administração Indireta ou novas agendas transversais.
O modelo é composto por elementos institucionais simples e adaptáveis: uma unidade central de coordenação, servidores técnicos responsáveis por órgãos setoriais, reuniões periódicas de compartilhamento, acesso às informações de planejamento e execução e fluxo definido de escalonamento. A prática não depende de software proprietário, infraestrutura tecnológica específica ou contratação externa, pois utiliza sistemas e recursos já disponíveis na administração. Outros estados, municípios ou órgãos podem adaptar a solução às suas estruturas, ainda que não possuam carreira idêntica à de Analista de Planejamento e Orçamento. São necessários apoio institucional, equipe técnica e definição clara de responsabilidades, mas não a reprodução integral do arranjo organizacional gaúcho.
A prática apresenta elevada sustentabilidade por estar integrada à estrutura permanente da SUPLAN, utilizar servidores de carreira, sistemas corporativos existentes e rotinas regulares de coordenação. Sua continuidade não depende de financiamento temporário, contratação externa ou tecnologia exclusiva, o que reduz custos adicionais e riscos de interrupção. Entretanto, a manutenção da cobertura e da qualidade do atendimento depende da disponibilidade adequada de servidores, do apoio continuado da gestão e da preservação do espaço institucional da UCS. A Carta de Serviços, a padronização dos registros e a formalização de mecanismos de acompanhamento ainda estão em desenvolvimento. Por isso, o potencial é alto, mas não se atribui a pontuação máxima.
A Unidade de Coordenação Setorial produz impactos que ultrapassam as entregas individuais dos Analistas de Planejamento e Orçamento. Ao organizar uma rede permanente entre o órgão central e as secretarias finalísticas, a prática altera a forma como informações, conhecimentos e problemas de execução circulam dentro do governo estadual.
O primeiro impacto é a redução das assimetrias de informação entre as instâncias centrais de planejamento e os órgãos executores. Antes da consolidação da rede, parte relevante do conhecimento sobre projetos, dificuldades operacionais, riscos e capacidades institucionais permanecia fragmentada entre diferentes áreas. A atuação dos APOs como referências setoriais permite que essas informações sejam contextualizadas e encaminhadas às instâncias com capacidade de decisão.
Esse fluxo beneficia não apenas as secretarias atendidas, mas também os departamentos e o Gabinete da Subsecretaria de Planejamento, a alta gestão da SPGG e o Gabinete do Governador. Quando essas instâncias necessitam de dados específicos sobre políticas, projetos ou condições de execução, a rede pode mobilizar os analistas que conhecem a realidade dos órgãos e fornecer informações mais qualificadas do que aquelas obtidas exclusivamente por relatórios ou sistemas centralizados.
Outro impacto é o fortalecimento da memória institucional. A continuidade dos APOs como servidores de carreira, vinculados ao órgão central e acompanhando as secretarias ao longo do tempo, reduz a dependência de conhecimentos concentrados em pessoas, gabinetes ou equipes temporárias. Informações sobre decisões anteriores, projetos, riscos e fluxos administrativos passam a circular entre o órgão atendido, o analista, a coordenação da UCS e a SUPLAN.
Esse mecanismo reduz os efeitos da rotatividade de gestores e facilita a continuidade das políticas durante mudanças de equipe, reorganizações administrativas ou situações de crise. A reunião semanal da UCS também transforma experiências individuais em conhecimento coletivo, permitindo que soluções desenvolvidas em uma secretaria sejam aproveitadas em outras.
Nos últimos dois anos, o impacto da prática tornou-se mais visível. A expansão realizada em 2025 ampliou a cobertura para 18 das 20 secretarias finalísticas e aumentou a capacidade do Estado de obter informações diretamente das unidades executoras. Essa ampliação coincidiu com uma agenda de elevada complexidade, marcada pela reconstrução posterior aos eventos climáticos de 2024, pela necessidade de acelerar a execução de recursos e pela intensificação do acompanhamento de políticas transversais.
No FUNRIGS, a participação dos APOs em 19 reuniões técnicas entre junho de 2025 e julho de 2026 contribuiu para incorporar às análises informações sobre a capacidade de execução das secretarias, o estágio dos projetos, as pendências existentes e a necessidade de ajustes. O impacto da UCS não corresponde à gestão integral dos recursos do Fundo, mas à melhoria da qualidade informacional das decisões e do acompanhamento de uma carteira de investimentos de elevada materialidade fiscal.
Na Consulta Popular, a expansão da rede fortaleceu a articulação com as secretarias responsáveis por transformar prioridades escolhidas pela população em entregas públicas. Entre 2024 e 2025, os pagamentos registrados passaram de aproximadamente R$ 41,1 milhões para R$ 56,2 milhões. A evolução não pode ser atribuída exclusivamente à UCS, mas ocorreu no mesmo período em que a prática ampliou sua cobertura e capacidade de acompanhamento, contribuindo para dar visibilidade a pendências e evitar que demandas dispersas ou de menor valor individual perdessem prioridade durante a execução.
Os impactos também aparecem na transformação de dados em decisões de planejamento. O trabalho conjunto entre APO setoriais e os departamentos da Subsecretaria de Planejamento (Projetos Estratégicos e Captação de Recursos, Economia e Estatística, Orçamento e Finanças, Planejamento Governamental) contribuem para que informações sejam utilizadas na formulação de iniciativas e na criação, monitoramento e avaliação de programas e projetos de duração continuada. Nesse caso, a gestão da informação produziu efeito direto sobre a organização da ação governamental e sobre a visibilidade de demandas que, muitas vezes, ficam restritas às secretarias finalísticas.
A UCS não desenvolveu até o momento uma plataforma tecnológica própria. Seu produto inovador é um modelo organizacional de gestão do conhecimento, formado pela rede de referências setoriais, pelas reuniões periódicas de compartilhamento, pelo fluxo de escalonamento e pela combinação entre conhecimento transversal e conhecimento contextual. Os analistas utilizam os sistemas e bases corporativas já existentes, acrescentando uma camada de interpretação, conexão e uso estratégico das informações.
A relevância da prática recebeu validação externa em 2026, quando o estudo sobre o modelo da Unidade de Coordenação Setorial foi premiado no II Congresso do Conselho Nacional de Secretários Estaduais do Planejamento — CONSEPLAN, na área temática Governança e Institucionalidade. O reconhecimento confirma que os desafios enfrentados pela UCS e a solução adotada possuem relevância para o debate nacional sobre capacidades estatais, coordenação e continuidade administrativa.
O impacto potencial da prática decorre de sua possibilidade de expansão e replicação. A cobertura das duas secretarias ainda não atendidas, a formalização da Carta de Serviços, a criação da página institucional e a padronização dos registros poderão ampliar a transparência, a mensuração dos resultados e a estabilidade do modelo.
Em outros entes públicos, a adoção de referências técnicas setoriais, reuniões periódicas de coordenação e fluxos de escalonamento pode fortalecer a circulação do conhecimento sem exigir sistemas proprietários ou estruturas de alto custo. O impacto potencial é a formação de administrações mais integradas, capazes de preservar memória, antecipar riscos e transformar informação em decisões e entregas públicas com maior continuidade.
Informações complementares
A Unidade de Coordenação Setorial combina mecanismos de governança, métodos de gestão do conhecimento e ferramentas tecnológicas já consolidadas no Governo do Estado. A prática não está baseada em um sistema exclusivo. Seu diferencial consiste em integrar pessoas, informações, processos e sistemas corporativos para transformar dados dispersos em conhecimento contextualizado e útil à tomada de decisão.
A governança da prática está estruturada em três níveis. No primeiro, os Analistas de Planejamento e Orçamento atuam como referências técnicas para uma ou mais secretarias finalísticas, mantendo sua lotação e vinculação funcional com a Subsecretaria de Planejamento. Essa configuração preserva a conexão com o órgão central e, simultaneamente, permite acompanhar as condições concretas de formulação e execução das políticas públicas.
No segundo nível, a coordenação da UCS organiza e acompanha a rede, recebe demandas estratégicas, orienta os analistas e promove o compartilhamento de informações entre os diferentes atendimentos. A equipe realiza reuniões semanais de alinhamento, com duração aproximada de três horas. Nesses encontros, são discutidas as atividades das secretarias, as demandas encaminhadas pela SUPLAN, os riscos identificados, as interpretações técnicas e os encaminhamentos que exigem articulação transversal. A reunião funciona como instrumento de gestão do conhecimento, pois permite que experiências, soluções e dificuldades observadas em um órgão sejam conhecidas e aproveitadas pelo conjunto da equipe.
No terceiro nível, existe um fluxo definido de escalonamento. Questões que não podem ser solucionadas diretamente pelo APO junto à secretaria atendida são encaminhadas à coordenação da UCS. Quando a situação exige autoridade ou articulação institucional superior, a coordenação leva a demanda à subsecretária de Planejamento. Esse percurso evita que problemas relevantes permaneçam restritos a uma unidade sem capacidade decisória e permite que a alta gestão receba informações previamente organizadas e contextualizadas.
As demandas podem chegar por diferentes canais. As de caráter estratégico são frequentemente encaminhadas pelo Gabinete da SUPLAN à coordenação da UCS, que as distribui aos analistas responsáveis. Outras surgem diretamente nas secretarias atendidas, nos departamentos técnicos da Subsecretaria ou no próprio acompanhamento realizado pelos APOs. Essa diversidade de entradas permite que a prática responda tanto a prioridades centrais quanto a dificuldades identificadas na execução.
O método de trabalho compreende, de maneira geral, cinco movimentos: identificação e qualificação da demanda; levantamento e verificação das informações; análise de compatibilidade com os instrumentos de planejamento e orçamento; articulação entre as áreas envolvidas; e acompanhamento dos encaminhamentos. Conforme o caso, o analista também identifica riscos, registra pendências, produz sínteses, organiza dados, prepara reuniões ou leva a situação ao fluxo de escalonamento.
A prática utiliza os sistemas oficiais disponíveis no Governo do Estado. Entre eles estão o Sistema de Planejamento e Orçamento — SPO, utilizado nos processos relacionados ao planejamento e ao orçamento; o Sistema de Monitoramento Governamental — SMG, empregado no acompanhamento de projetos, metas e entregas; o sistema de Finanças Públicas do Estado — FPE, utilizado para consulta e acompanhamento da execução orçamentária e financeira; o PROA e o SEI RS, utilizados na tramitação e no registro de processos administrativos; e o CAGE Gerencial, que apoia consultas e análises relacionadas à execução e ao controle financeiro.
Também são utilizadas ferramentas do Microsoft Office, como Outlook, Word, Excel, Teams e SharePoint ou recursos equivalentes disponíveis institucionalmente. O Excel é empregado na organização, consolidação e conferência de dados, enquanto o Power BI pode ser utilizado na elaboração e consulta de painéis e visualizações gerenciais. O correio eletrônico e as ferramentas de reunião virtual apoiam a comunicação entre a UCS, as secretarias e outras unidades governamentais.
Esses sistemas não foram desenvolvidos especificamente para a UCS e também são utilizados por outras áreas da administração estadual. O valor agregado pela prática está na capacidade de cruzar informações provenientes de diferentes fontes e interpretá-las à luz do contexto institucional de cada secretaria. Os sistemas registram processos, valores, metas e situações formais; os analistas acrescentam o conhecimento sobre a capacidade das equipes, as dependências administrativas, os riscos de execução e os caminhos necessários para viabilizar os encaminhamentos.
A ausência de uma plataforma exclusiva reduz custos de implantação e favorece a sustentabilidade da prática. A UCS utiliza infraestrutura tecnológica já mantida pelo Estado e concentra seus esforços na qualificação do uso das informações existentes. Isso também amplia o potencial de replicação, pois o modelo pode ser adaptado por outros órgãos ou governos utilizando seus próprios sistemas corporativos.
A combinação entre governança em rede, reuniões regulares, referências setoriais, fluxo de escalonamento e uso integrado de sistemas oficiais permitiu ampliar a prática para 18 das 20 secretarias finalísticas da Administração Direta. Também apoiou atuações em frentes como FUNRIGS, Consulta Popular, recursos federais, emendas parlamentares e monitoramento de políticas estratégicas.
Como aperfeiçoamentos futuros, estão previstos a formalização da Carta de Serviços, a ampliação da página institucional, a padronização dos registros das intervenções e o desenvolvimento de indicadores capazes de mensurar com maior precisão as demandas recebidas, os riscos identificados, os encaminhamentos realizados e os resultados apoiados pela rede. Esses avanços permitirão fortalecer a governança da prática sem substituir sua principal característica: a articulação entre conhecimento técnico, informações corporativas e compreensão contextual das secretarias executoras.